Seu plano de 2027 está pronto. A estratégia, não.
Outubro tem uma cena que se repete em quase toda empresa de consumo. Sala cheia, apresentação caprichada, calendário promocional colorido mês a mês, verba distribuída por cliente e canal, metas do time de campo fechadas. Alguém pergunta se há dúvidas, todos respondem que não e saem com a sensação de dever cumprido e com uma frase na cabeça, “agora temos estratégia para 2027”. Só que na maioria das vezes, não têm, o que têm é um plano. E a diferença entre as duas coisas custa caro justamente porque ninguém percebe na hora. O plano responde como, quando e quem. Quais ações, em que janelas, com que verba, sob responsabilidade de qual pessoa. É trabalho sério e sem ele nada acontece no ponto de venda. A estratégia responde outra coisa, onde vamos jogar e como pretendemos ganhar ali. Ela vem antes, e é desconfortável porque obriga a escolher. Crescer no atacarejo ou defender share no supermercado? Buscar giro ou proteger rentabilidade? Insistir em visibilidade num canal saturado ou abrir presença em regiões que estão crescendo? Imagine que a decisão seja ganhar relevância no atacarejo com embalagens econômicas e defender o supermercado com trade-up e ticket maior. A partir daí o plano se escreve quase sozinho, packs promocionais em três janelas do ano, cross category nos clientes-chave, promotor treinado para estimular a troca por um item de maior valor, KPI de giro num canal e de margem no outro. As mesmas ações, sem a frase inicial, seriam só uma lista de boas intenções. Quando a escolha não foi feita, o plano continua existindo, só que vira uma agenda, bem-organizada, bem executada, e apontada para nenhum lugar em particular. Dá para testar isso em poucos minutos, com o documento de 2027 na mão. A primeira coisa a procurar é qual canal será priorizado e, principalmente, qual será desacelerado, todo plano diz onde vai investir, poucos dizem de onde vão tirar. Depois, vale olhar o que saiu em relação a 2026. Se a lista de ações do ano que vem é a deste ano com datas novas e uns dez por cento a mais de verba, ninguém decidiu nada, só se atualizou o calendário. Por fim, o que a empresa está buscando, giro, margem ou penetração? “Os três” é a resposta mais comum e a menos útil, porque quem persegue tudo ao mesmo tempo acaba distribuindo a verba em divisões iguais, e parte igual não move ponteiro em canal nenhum. Se o plano não responde a essas perguntas, ele não está errado ele está incompleto na parte que decide o resultado. E não é por falta de competência que tanta empresa pula essa etapa, os times de Trade que eu conheço trabalham muito e sabem executar, o que normalmente leva a esse vício, a forma como o ciclo de planejamento é montado. É mais fácil levar para a diretoria um cronograma do que uma renúncia. Cronograma mostra movimento, enquanto dizer “vamos sair desse canal” pede explicação, e explicação gera atrito. Soma-se a isso o hábito de repetir o que foi feito no ano anterior parece menos arriscado do que mudar, mesmo quando o ano anterior não entregou. O “sempre foi assim” tem uma força que ideia nenhuma derruba sozinha. Tem ainda o ponto de partida. Muito planejamento começa pelo calendário, com Dia das Mães, verão, volta às aulas, Black Friday, as datas viram a espinha do plano e as ações são encaixadas nelas, enquanto o diagnóstico de shopper, de canal e de concorrência, quando aparece, entra como anexo e deveria ser o contrário. O calendário é consequência do que se decidiu, não a origem. Quem já empurrou um carro em ponto morto conhece a sensação. Dá para mover, exige força, suor, gente ajudando, ele anda alguns metros, e logo todo mundo está cansado, olhando para a distância que ainda falta. É assim que opera um time com plano e sem estratégia. A entrega existe, o esforço é real, os indicadores de execução aparecem verdes, mas quem anda pouco é o negócio. O pior efeito nem é o desperdício de verba, é o que acontece com o padrão de exigência. Aos poucos a empresa passa a tratar giro baixo como normal, perda de share como “momento de mercado”, meta não batida como culpa do cenário, o baixo desempenho deixa de incomodar e quando isso acontece, ninguém mais vai atrás da causa. A boa notícia de outubro é que o ano ainda não começou a rodar. Revisar agora custa algumas reuniões difíceis, mas revisar em junho custa um semestre. Não se trata de jogar fora o que foi feito, porque o plano, na maior parte, serve, o que falta é a camada de cima, as duas ou três escolhas que dão direção ao resto e que depois permitem cortar o que não conversa com elas. Essa é a parte mais difícil de fazer de dentro. Quem montou o plano está perto demais dele, e quem aprovou tem pouco incentivo para reabrir. Um olhar externo ajuda exatamente aí. não para refazer o trabalho do time, mas para fazer as perguntas que a rotina não deixa fazer e sustentar a conversa sobre o que precisa sair. Se o seu plano de 2027 já está fechado e alguma dessas perguntas ficou sem resposta, vale conversar antes de janeiro. A BE2WIN faz esse diagnóstico junto com o time, com método e com a experiência de quem já viveu esse ciclo dos dois lados da mesa. Porque o ano raramente se perde em setembro, ele começa a se perder agora, na reunião em que todo mundo concordou rápido demais. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
O Trade não tem problema de dados, tem problema formular as perguntas corretas.
Nunca o Trade Marketing teve acesso a tanta informação. Sell-out em tempo real, dashboards de execução, relatórios de ruptura, conformidade de planograma, share de gôndola e uma gama de ferramentas analíticas. Mesmo assim, a qualidade das decisões não evoluiu na mesma proporção. O dado que não responde nada Depois de três décadas entre campo, operação e estratégia, gerindo equipes de centenas de pessoas, alocando dezenas de milhões em budget e acompanhando de perto o dia a dia do varejo, percebi que o problema do Trade raramente é falta de informação, normalmente problema é o tipo de pergunta que a informação precisa responder. A maioria dos sistemas de mensuração foi construída para responder a uma única classe de pergunta, o que aconteceu? Venda cresceu, ruptura caiu, execução em conformidade, ganhou share. São respostas corretas para perguntas erradas. Porque nenhuma delas responde o que realmente importa para uma decisão de qualidade, por que aconteceu e o quanto a nossa intervenção teve a ver com isso? Quando essa pergunta não existe, o sistema inteiro opera em modo de acompanhamento. E acompanhamento não é gestão é observação é reativo. A diferença pode parecer semântica, mas ela define se a área vai passar o próximo ciclo explicando o passado ou influenciando o futuro. A confusão que custa caro Há uma distinção que o Trade ainda não internalizou completamente e ela é cara, resultado não é a mesma coisa que impacto. Resultado é o número que apareceu, impacto é o efeito que a ação gerou sobre esse número. A venda cresceu 12% no período, ótimo, mas quanto desse crescimento veio da ação? Quanto veio da sazonalidade? Quanto aconteceria de qualquer jeito, com ou sem a ação? Sem incrementalidade, sem grupo de controle, sem atribuição mínima a resposta honesta é, não sabemos. E quando não sabemos, tendemos a repetir o que “pareceu funcionar” e cortar o que “pareceu não funcionar”. O problema é que esse ciclo não constrói aprendizado constrói convicção sem evidência. A operação fica mais veloz e mais segura de si, mas não necessariamente mais inteligente. É possível executar muito bem por anos seguidos sem descobrir o que de fato gerou resultado e sem perceber que está otimizando algo que parou de crescer há tempo. O retrovisor como hábito de gestão O mais crítico não é o erro em si é que ele deixou de ser exceção e virou rotina aceita. Muitas operações de Trade se reúnem toda semana para discutir o número de ontem como se dali fosse sair a resposta de amanhã. Não sai e na melhor hipótese, sai uma racionalização do que já passou. Isso tem um efeito comportamental silencioso, a equipe aprende rapidamente que é mais seguro mostrar esforço do que sustentar uma hipótese que pode ser refutada. A liderança passa a cobrar presença, rotina e entrega operacional, mas raramente cobra atribuição, teste ou capacidade de antecipação. E o B.I., em vez de desafiar a leitura, entra para validá-la. O resultado é uma área que produz muito dado e entrega pouca clareza, trabalha muito e decide pouco e sabe o que aconteceu, mas não sabe o que fazer diferente, porque nunca se perguntou o porquê com a profundidade necessária. A virada não está em medir mais Está em medir com uma pergunta diferente na origem. Se a métrica não muda a decisão que será tomada, ela é acompanhamento não gestão. Essa mudança parece simples, mas reorganiza tudo, o que se mede, como se mede, quem participa da leitura e o que se espera como entrega da área. Na prática, isso significa deslocar o foco de “quanto aconteceu” para “o que causou” e “quanto foi incremental”. Significa construir com hipótese embutida definindo antes o que o dado precisará mostrar para que a decisão mude, criar espaço real, nas reuniões e nos processos, para que a leitura desafie a operação em vez de apenas validá-la. Isso exige que o Trade saia do campo da descrição e entre no campo da atribuição. Atribuição exige contraste, grupos de controle, comparação entre clusters, execuções planejadas com intenção analítica. Sem isso, a área pode gerar volume de informação e seguir com pouca capacidade de transformar dado em decisão superior. O que muda quando a pergunta muda Quando uma organização começa a construir planos com a lógica de atribuição desde o início, definindo o que precisa provar antes de executar, não depois, o Trade recupera algo que vai muito além de métricas, recupera protagonismo. Deixa de ser convocado para justificar o que aconteceu e passa a ser ouvido sobre o que deveria acontecer, deixa de defender verba com base no histórico e começa a orientar investimento com base em evidência. Essa mudança de posição não é só estratégica, ela muda a forma como o Trade é percebido dentro da organização e a qualidade da conversa que consegue ter com o comercial, com o marketing e com o varejo. Nenhuma ferramenta resolve isso sozinha, inteligência artificial não corrige um modelo ruim, ela escala o modelo que já existe. Se a lógica continuar descritiva, teremos relatórios mais rápidos e dashboards mais bonitos para explicar o passado. A virada acontece quando existe clareza de pergunta antes de abertura de qualquer planilha. Resolve quem decide perguntar diferente antes de abrir o dashboard. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.