Todo ciclo de JBP começa mais ou menos da mesma forma. A indústria monta um deck, define as metas que quer alcançar, os volumes que precisa vender, os investimentos que está disposta a colocar na mesa. O varejo ouve, negocia condições, faz contraproposta, chegam ao consenso, pronto, plano aprovado. Seis meses depois, ninguém sabe exatamente qual foi a causalidade do resultado. Isso não é falta de boa vontade e muitas vezes nem falta de método, é falta de uma pergunta que deveria vir antes de qualquer coisa, mas quase ninguém faz.
A pergunta que falta
Antes de definir o que vai pedir, antes de construir a meta, antes de preparar o argumento de negociação, existe uma pergunta prévia que determina a qualidade de tudo que vem depois:
Para que esse plano existe?
Não o que ele precisa entregar em volume nem o que ele precisa gerar em receita, mas qual é a razão real de ele acontecer, o que muda no negócio do varejista, no comportamento do shopper e na dinâmica da categoria se esse plano for bem executado?
Quando essa pergunta não existe, o JBP começa como acordo comercial e termina como acordo comercial. Metas foram cumpridas ou não, verba foi investida ou não, o relacionamento segue ou não. Mas ninguém sai sabendo mais do que entrou sobre o que de fato funciona. E no próximo ciclo, o mesmo processo se repete com metas um pouco maiores e a mesma ausência de aprendizado acumulado.
O plano que não aprende
Trabalhei com JBP em operações de diferentes tamanhos, de redes regionais a grandes varejistas nacionais, em empresas como, Santher, Quatá e Bombril. E existe um padrão que se repete independentemente do porte, a indústria entra no JBP sabendo o que quer conseguir, mas raramente sabendo o que quer aprender. Essa distinção é fundamental e ela não é sutil.
Um plano construído em torno do que se quer conseguir é um plano de negociação. Útil, necessário, parte essencial do processo, mas limitado em natureza.
Um plano construído também em torno do que se quer aprender é um plano de desenvolvimento de negócio.
A diferença não está no tamanho da ambição, está na no que realmente aprendemos depois que o ciclo termina.
O primeiro produz acordos que se renovam, o segundo produz parcerias que evoluem. E a distinção entre eles começa muito antes da primeira reunião, começa na clareza sobre para que o plano existe, além de cumprir tabela.
O que significa planejar com hipótese
Planejar com hipótese não é complicar o processo é explicitar o raciocínio que já existe, mas que normalmente fica implícito, e por isso nunca é verificado.
Quando a indústria propõe um ponto extra em uma determinada rede, há uma hipótese ali, que aquele espaço adicional vai influenciar a decisão de compra do shopper naquele canal, de uma forma que justifica o investimento. Quando propõe uma ação de degustação, há outra hipótese, que a experimentação vai converter, que o perfil de shopper daquela loja está alinhado com o produto, que o momento da categoria favorece a introdução. Se essas hipóteses nunca são declaradas, nunca podem ser testadas e se não podem ser testadas, o aprendizado não acontece, independentemente do resultado. A venda pode ter crescido por sazonalidade, por ação do concorrente que saiu do mercado, por uma mudança no sortimento que ninguém planejou. Sem hipótese prévia, não há como separar o que a ação causou do que simplesmente aconteceu junto com ela. O varejo que recebe esse nível de profundidade da indústria responde diferente, não porque ficou impressionado com a apresentação, mas porque percebeu que há alguém do outro lado que entende o negócio dele com a mesma seriedade com que entende o próprio. Isso muda o tom da conversa, a qualidade dos dados que são compartilhados e o grau de compromisso com a execução do que foi combinado.
O que muda quando a pergunta existe
Quando o JBP começa com clareza sobre a razão de existir, não só o que precisa entregar em número, algumas coisas mudam de forma concreta e observável.
Os indicadores de acompanhamento deixam de ser exclusivamente volume e passam a incluir sinais de comportamento, o que mudou na categoria, o que o shopper fez diferente, onde o plano gerou efeito real e onde gerou apenas atividade documentada. A revisão de meio de ciclo deixa de ser uma reunião para reportar o que aconteceu e passa a ser um espaço para ajustar a hipótese com base no que o dado está mostrando, antes que o desvio vire problema. O próximo JBP começa com mais inteligência acumulada, não só com a meta do ano anterior como referência, mas com entendimento real sobre o que funcionou, por que funcionou e o que não vale repetir.
Isso encurta o tempo de negociação, aprofunda a conversa de categoria e cria algo que nenhuma planilha consegue comprar, confiança construída sobre evidência, não sobre promessa.
A questão que fica
Se você está prestes a entrar em um novo ciclo de JBP, existe uma pergunta que vale fazer antes de abrir o deck, “Para que esse plano existe, além da meta?”
Se a resposta for “não sei” ou “não pensamos nisso”, o plano ainda está incompleto, não em volume, não em verba, mas na clareza sobre a razão de existir que deveria guiar cada decisão ao longo do ano. JBP que não aprende pode até acertar a meta, mas vai repetir o mesmo processo no ano seguinte sem saber exatamente por que acertou e sem saber o que fazer quando errar.
Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.