A reunião de resultado foi ruim, sell-out não reagiu, o giro ficou abaixo do esperado, o cliente está cobrando, a sala fica em silêncio por alguns segundos e então alguém propõe o que sempre se propõe, “vamos reforçar, mais verba no cliente, mais uma ativação, mais um ponto extra, mais um indicador para acompanhar de perto, mais cobrança no time de campo”, todos concordam. É uma resposta que parece responsável e quase nunca alguém faz a pergunta certa, “e se o problema não for esse?”
Existe um tipo de fracasso que as empresas sabem tratar, a venda despenca, um cliente grande sai, a ruptura explode, acende o alarme, forma-se um comitê, muda-se alguma coisa, mas perigoso é outro, a operação funciona, o time entrega, os indicadores oscilam, mas no fim “estão ok”. Ninguém entra em pânico, ninguém é cobrado de verdade e por isso mesmo ninguém muda nada.
Chamo isso de fracasso eficiente. A empresa não está ruim o suficiente para parar, nem viva o suficiente para se reinventar. Pode passar anos assim, executando muito bem uma lógica que deixou de dar retorno faz tempo, mas como não há dor aguda, não há gatilho de correção, há apenas ajuste de intensidade.
E a intensidade seduz por uma razão que raramente é dita em voz alta, ela não obriga ninguém a admitir erro. Pedir mais verba para a mesma ação é dizer que a ação estava certa e só faltou força, trocar a ação é dizer que a escolha estava errada. A primeira conversa é confortável, a segunda expõe quem decidiu, mas as duas são apenas favoráveis para quem pede e não para o negócio.
Tem também a renúncia. Fazer diferente quase sempre significa parar de fazer alguma coisa, seja sair de um canal, encerrar uma campanha tradicional ou desapontar um cliente que se acostumou com aquele investimento. Isso dói mais do que trabalhar dobrado. Mas essa a suposta eficiência, as custas do trabalhar dobrado, ajuda a esconder o problema, porque enquanto o time está otimizando, melhorando processo, ganhando produtividade, existe uma sensação legítima de progresso, mas otimizar o que não deveria existir continua sendo desperdício, apenas mais bem organizado.
Os sinais de que a operação entrou nesse ciclo aparecem cedo, antes de o número confirmar. O retorno de cada real adicional vai caindo, e a mesma ação que trazia resposta há três anos hoje precisa de muito mais investimento para entregar menos. O cardápio não muda, mesmo canal, mesmo discurso para o mesmo shopper, mesma ocasião de consumo, mesma mecânica. O que varia de um ciclo para o outro é o tamanho, nunca a natureza. As reuniões passam a discutir volume de atividade, quantas lojas, quantas ativações, quanto material, e pouca gente pergunta o que cada uma dessas coisas provocou. Enquanto isso, o campo já sabe, o promotor e o vendedor percebem a saturação antes de qualquer relatório, veem que o shopper passa pela ação sem parar. Só que essa leitura não sobe, ou sobe e não entra em decisão nenhuma e há o sinal mais revelador de todos, quando o resultado aperta, a lista de soluções é sempre a mesma.
O Trade que ainda está amadurecendo pergunta “como eu faço isso melhor?”. É uma boa pergunta, e por muito tempo foi suficiente, mas o Trade maduro pergunta “por que ainda estamos fazendo isso?” Essa pergunta assusta porque não pede melhoria, pede coragem, é a área de Trade quem tem mais condição de fazê-la. Nenhuma outra está tão perto do que o shopper realmente faz, e não do que o plano gostaria que ele fizesse. O Trade vê a fricção antes do indicador e pode ser o espelho da empresa para não ser apenas o braço que executa o esforço. Vale dizer que essa pergunta não leva sempre a uum ponto final, às vezes a resposta é “porque funciona, e aqui está a evidência”, o problema é quando ninguém consegue responder, e a ação continua de pé por inércia.
Por isso, antes de aprovar o próximo reforço de verba, vale separar duas hipóteses. Ou a ação está certa e está subdimensionada, ou a ação está errada e aumentar só vai encarecer o erro. São diagnósticos diferentes, com decisões opostas, e na reunião de resultado os dois têm a mesma cara. Separar um do outro exige olhar para onde o investimento está indo, o que ele vem retornando ao longo do tempo e o que o campo está vendo, é um trabalho que dificilmente se faz de dentro, no meio da pressão do mês, por quem escolheu as ações que estão sendo questionadas.
Esse tipo de diagnóstico que a BE2WIN faz com as empresas, entender, junto com o time, se o caso é de dose ou de remédio, e o que pode sair para abrir espaço ao que precisa entrar. Se a sua lista de soluções anda parecida demais com a do ano passado, talvez valha uma conversa antes do próximo “vamos reforçar”. Porque insistir com mais força também é uma decisão. Só que quase ninguém a toma de propósito.
Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.