Outubro tem uma cena que se repete em quase toda empresa de consumo. Sala cheia, apresentação caprichada, calendário promocional colorido mês a mês, verba distribuída por cliente e canal, metas do time de campo fechadas. Alguém pergunta se há dúvidas, todos respondem que não e saem com a sensação de dever cumprido e com uma frase na cabeça, “agora temos estratégia para 2027”. Só que na maioria das vezes, não têm, o que têm é um plano. E a diferença entre as duas coisas custa caro justamente porque ninguém percebe na hora.
O plano responde como, quando e quem. Quais ações, em que janelas, com que verba, sob responsabilidade de qual pessoa. É trabalho sério e sem ele nada acontece no ponto de venda.
A estratégia responde outra coisa, onde vamos jogar e como pretendemos ganhar ali. Ela vem antes, e é desconfortável porque obriga a escolher. Crescer no atacarejo ou defender share no supermercado? Buscar giro ou proteger rentabilidade? Insistir em visibilidade num canal saturado ou abrir presença em regiões que estão crescendo?
Imagine que a decisão seja ganhar relevância no atacarejo com embalagens econômicas e defender o supermercado com trade-up e ticket maior.
A partir daí o plano se escreve quase sozinho, packs promocionais em três janelas do ano, cross category nos clientes-chave, promotor treinado para estimular a troca por um item de maior valor, KPI de giro num canal e de margem no outro.
As mesmas ações, sem a frase inicial, seriam só uma lista de boas intenções. Quando a escolha não foi feita, o plano continua existindo, só que vira uma agenda, bem-organizada, bem executada, e apontada para nenhum lugar em particular.
Dá para testar isso em poucos minutos, com o documento de 2027 na mão. A primeira coisa a procurar é qual canal será priorizado e, principalmente, qual será desacelerado, todo plano diz onde vai investir, poucos dizem de onde vão tirar. Depois, vale olhar o que saiu em relação a 2026. Se a lista de ações do ano que vem é a deste ano com datas novas e uns dez por cento a mais de verba, ninguém decidiu nada, só se atualizou o calendário. Por fim, o que a empresa está buscando, giro, margem ou penetração? “Os três” é a resposta mais comum e a menos útil, porque quem persegue tudo ao mesmo tempo acaba distribuindo a verba em divisões iguais, e parte igual não move ponteiro em canal nenhum. Se o plano não responde a essas perguntas, ele não está errado ele está incompleto na parte que decide o resultado.
E não é por falta de competência que tanta empresa pula essa etapa, os times de Trade que eu conheço trabalham muito e sabem executar, o que normalmente leva a esse vício, a forma como o ciclo de planejamento é montado. É mais fácil levar para a diretoria um cronograma do que uma renúncia. Cronograma mostra movimento, enquanto dizer “vamos sair desse canal” pede explicação, e explicação gera atrito. Soma-se a isso o hábito de repetir o que foi feito no ano anterior parece menos arriscado do que mudar, mesmo quando o ano anterior não entregou. O “sempre foi assim” tem uma força que ideia nenhuma derruba sozinha.
Tem ainda o ponto de partida. Muito planejamento começa pelo calendário, com Dia das Mães, verão, volta às aulas, Black Friday, as datas viram a espinha do plano e as ações são encaixadas nelas, enquanto o diagnóstico de shopper, de canal e de concorrência, quando aparece, entra como anexo e deveria ser o contrário. O calendário é consequência do que se decidiu, não a origem.
Quem já empurrou um carro em ponto morto conhece a sensação. Dá para mover, exige força, suor, gente ajudando, ele anda alguns metros, e logo todo mundo está cansado, olhando para a distância que ainda falta. É assim que opera um time com plano e sem estratégia. A entrega existe, o esforço é real, os indicadores de execução aparecem verdes, mas quem anda pouco é o negócio.
O pior efeito nem é o desperdício de verba, é o que acontece com o padrão de exigência. Aos poucos a empresa passa a tratar giro baixo como normal, perda de share como “momento de mercado”, meta não batida como culpa do cenário, o baixo desempenho deixa de incomodar e quando isso acontece, ninguém mais vai atrás da causa.
A boa notícia de outubro é que o ano ainda não começou a rodar. Revisar agora custa algumas reuniões difíceis, mas revisar em junho custa um semestre. Não se trata de jogar fora o que foi feito, porque o plano, na maior parte, serve, o que falta é a camada de cima, as duas ou três escolhas que dão direção ao resto e que depois permitem cortar o que não conversa com elas.
Essa é a parte mais difícil de fazer de dentro. Quem montou o plano está perto demais dele, e quem aprovou tem pouco incentivo para reabrir. Um olhar externo ajuda exatamente aí. não para refazer o trabalho do time, mas para fazer as perguntas que a rotina não deixa fazer e sustentar a conversa sobre o que precisa sair.
Se o seu plano de 2027 já está fechado e alguma dessas perguntas ficou sem resposta, vale conversar antes de janeiro. A BE2WIN faz esse diagnóstico junto com o time, com método e com a experiência de quem já viveu esse ciclo dos dois lados da mesa.
Porque o ano raramente se perde em setembro, ele começa a se perder agora, na reunião em que todo mundo concordou rápido demais.
Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.