JBP: Por que a maioria falha e como a BE2WIN faz diferente
O JBP que o mercado conhece não funciona como deveria Joint Business Planning. Todo mundo sabe o nome. Poucos executam bem. Na maioria das empresas, o JBP virou um ritual anual: a indústria prepara um deck com volume, investimento e metas. O varejo ouve, negocia condições e assina. Seis meses depois, ninguém mais lembra o que foi acordado. Isso não é JBP. É negociação com nome sofisticado. O problema não é falta de vontade. É falta de estrutura, ferramenta e método compartilhado entre os dois lados da mesa. Por que o JBP tradicional trava Existem três gargalos recorrentes que a BE2WIN identifica em praticamente todos os processos de JBP que avalia: 1. Assimetria de dados Indústria e varejo chegam à mesa com bases de dados diferentes, indicadores diferentes e visões diferentes do mesmo negócio. Sem uma linguagem comum, a conversa vira disputa de narrativa, não construção de estratégia. 2. Planejamento sem dono O JBP é aprovado, mas não tem responsável claro por execução e monitoramento. O que era plano conjunto vira promessa esquecida depois do kick-off. 3. Foco em volume, não em valor A maioria dos JBPs é construída em torno de metas de sell-in. Categoria, shopper, margem e execução no PDV ficam em segundo plano ou fora do plano completamente. O resultado é previsível: metas não atingidas, relacionamento desgastado e um ciclo que se repete no ano seguinte sem evolução real. O que muda na prática Empresas que passam por um JBP estruturado com a BE2WIN saem com três entregas concretas: Um plano de negócio real : não um deck de apresentação, mas um documento operacional com metas, iniciativas, responsáveis e prazo. Uma linguagem comum : indústria e varejo alinhados sobre os mesmos dados, os mesmos indicadores e as mesmas prioridades de categoria. Uma rotina de execução : processo de acompanhamento que mantém o plano vivo e permite correção de rota antes que os desvios virem problema. Para quem esse trabalho faz diferença O JBP da BE2WIN é desenhado para dois públicos específicos: Para a indústria: KAMs, heads de trade e diretores comerciais que precisam elevar a qualidade do relacionamento com o varejo — e transformar negociação de preço e volume em parceria estratégica de categoria. Para o varejo: times de categoria e comercial que querem extrair mais valor das parcerias com fornecedores — indo além de verbas e ativações para construir planos que movem categoria de verdade. JBP não é sobre sentar à mesa. É sobre o que você faz depois. O valor de um Joint Business Planning está na execução, não na apresentação. Qualquer empresa pode fazer uma reunião anual com slides bonitos. Poucas conseguem transformar isso em resultado mensurável ao longo do ano. Esse é o trabalho da BE2WIN. Dani Motta é fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em JBP, Trade Marketing, Jornada de Shopper e Retail media. Palestrante, conselheira, VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora de livros como Jornada Omnishopper e o bestseller Vivi, Vendi e Venci III.
O “J” do JBP que ninguém leva a sério
Joint Business Planning. Três palavras. E a primeira já entrega tudo, se alguém estiver prestando atenção. Joint significa conjunto, unido, compartilhado. Não coordenado. Não alinhado. Junto. Mas se você observar como a maioria das empresas pratica o JBP, vai perceber que o “J” desapareceu silenciosamente do processo. O que sobrou é um calendário de reuniões, uma planilha de metas e dois times sentados em lados opostos da mesa fingindo que têm os mesmos objetivos. Isso não é Joint Business Planning. É negociação comercial com outro nome. Cooperar não é colaborar. E essa diferença é essencial. O vocabulário corporativo trata as duas palavras como sinônimos. Não são. Cooperar é dividir o trabalho para alcançar um objetivo. Cada um faz a sua parte, entrega o que foi combinado e o processo funciona. É transacional por natureza: você cumpre, eu cumpro, o projeto avança. Colaborar é construir juntos algo que nenhuma das partes conseguiria construir sozinha. Implica compartilhar informação real, expor vulnerabilidades, aceitar que o outro lado tem conhecimento que você não tem e que precisa dele para chegar a um resultado melhor. A diferença prática: na cooperação, você protege o que é seu. Na colaboração, você abre o que é seu para que o resultado conjunto seja superior ao que cada um conseguiria protegendo. A maioria dos JBPs que existem hoje são exercícios de cooperação disfarçados de colaboração. Indústria e varejo trocam informações suficientes para que o processo aconteça, mas não informações suficientes para que o resultado seja transformador. “A confiança é a graxa da colaboração. Sem ela, todo processo vira atrito.” Rachel Botsman, pesquisadora de confiança e colaboração, Oxford. O problema começa dentro de casa Antes de falar em colaboração entre empresas, existe uma questão anterior que poucas organizações resolvem: a colaboração interna. Em indústrias de FMCG, o JBP normalmente é liderado pela área comercial sob o ponto de vista funcional e liderado pelo Trade como processo. E a execução depende de Supply Chain, Marketing, Financeiro e às vezes P&D. O que acontece na prática? Cada área carrega sua própria agenda, seus próprios KPIs e seus próprios prazos. O comercial fecha um compromisso com o varejista que Supply Chain não consegue entregar. Marketing lança uma ação promocional que Trade não sabia que estava no plano. Financeiro aprova uma verba que não estava no budget do JBP. Isso não é falha de comunicação. É falha de colaboração estrutural. O JBP externo, entre indústria e varejo, só funciona quando existe um JBP interno funcionando primeiro. Isso significa: Sem isso, a empresa leva para a mesa de JBP uma promessa que não consegue cumprir. E promessa não cumprida destrói confiança, que é exatamente o ativo que o JBP precisa construir. O resultado de um JBP transacional é um acordo. O resultado de um JBP colaborativo é uma parceria de longo do tempo. O que muda quando o “J” volta para o JBP Quando colaboração é tratada como método e não como intenção declarada em slide de abertura, três coisas mudam de forma mensurável: Qualidade do plano. Quando as duas partes compartilham dados reais, o diagnóstico é mais preciso. Plano construído sobre diagnóstico preciso tem mais chance de ser executável e de ser executado. Velocidade de decisão. Confiança reduz atrito. Times que já construíram colaboração real tomam decisões mais rápidas porque não precisam negociar a interpretação dos dados a cada reunião. Resiliência do relacionamento. Todo JBP vai enfrentar desvio de rota, ruptura de estoque, ação do concorrente e mudança de mercado. Parcerias colaborativas têm mais capacidade de absorver esses choques sem que o relacionamento comercial quebre junto. A pergunta que fica Se você é da indústria: quando foi a última vez que você levou para a mesa de JBP uma informação que colocava em risco a sua posição, mas que era verdadeira e ajudaria o varejista a tomar uma decisão melhor? Se você é do varejo: quando foi a última vez que você compartilhou dados de sell-out e comportamento de shopper antes de negociar meta de sell-in? Se a resposta para as duas perguntas for “nunca” ou “raramente”, então o que você está praticando pode ter o nome de JBP, mas ainda não tem o “J”. A BE2WIN foi criada para transformar JBP em colaboração real, com método, dados e governança. Se você quer entender como isso funciona na prática, começa por aqui. Dani Motta é fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em JBP, Trade Marketing, Jornada de Shopper e Retail media. Palestrante, conselheira, VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora de livros como Jornada Omnishopper e o bestseller Vivi, Vendi e Venci III.
Colaboração está na cultura organizacional, ou não.
A maioria das empresas declara que valoriza colaboração. Ela está listada nos itens de cultura, nos valores afixados na parede, no discurso do presidente. Mas quando um gerente de Trade Marketing precisa de dados do Financeiro para montar um JBP, e o Financeiro “você não pode ter acesso a esse dado”, a colaboração real se revela pelo que ela é na prática: uma intenção sem estrutura. Colaboração não é um valor declarado. É um comportamento recorrente, sustentado por processos, confiança e transparência. E no contexto do Joint Business Planning, ela é pré-requisito. O Silo é o inimigo silencioso da colaboração Um estudo do Project Management Institute (PMI) identificou os silos organizacionais como uma das principais barreiras para o sucesso de projetos. Não a falta de recursos, não a ausência de estratégia, simplesmente os silos departamentais. A estrutura que faz com que áreas de uma mesma empresa operem como se fossem empresas diferentes, com agendas, dados e métricas desconectadas. No universo de Trade e JBP, o silo se manifesta de formas muito específicas: Cada uma dessas situações não é um problema de comunicação. É um problema de cultura. E cultura não se resolve com reunião de alinhamento. Se resolve com mudança estrutural de comportamento. Os cinco comportamentos de uma cultura colaborativa real Cultura não se declara. Se observa. Os comportamentos abaixo são os marcadores concretos de uma organização que colabora de verdade e os critérios para avaliar onde sua empresa ou parceria está agora. Em uma cultura colaborativa, cada pessoa entende não apenas a sua meta, mas como ela se conecta à meta da área, da empresa e do parceiro comercial. O sinal de ausência desse comportamento: times que entregam o que foi pedido, mas não entendem porquê ,e portanto não adaptam quando o contexto muda. 2. Comunicação aberta, inclusive as más notícias Ambientes colaborativos têm fluxo livre de informação em todos os níveis. Isso inclui compartilhar o que não está funcionando, o que está em risco e o que o outro lado precisa saber, mesmo que seja desconfortável. Uma pesquisa da Gallup demonstra que times com maior índice de comunicação aberta entregam taxas de engajamento e lucratividade superiores. O sinal de ausência desse comportamento: reuniões onde todo mundo concorda e os problemas aparecem depois, nos bastidores ou na execução. 3. Transparência na tomada de decisão Decisões tomadas de forma opaca geram desconfiança e desengajamento. Em uma cultura colaborativa, os critérios de decisão são visíveis mesmo quando a decisão final pertence a uma pessoa. Um white paper da Cloverpop identificou que inclusão e diversidade de perspectivas no processo decisório melhoram a qualidade das decisões em 87% dos casos e os resultados das equipes em 60%. O sinal de ausência: decisões que chegam prontas, sem contexto e que as áreas precisam executar sem entender a lógica por trás. 4. Confiança como infraestrutura A maioria das organizações trata confiança como algo que se constrói com o tempo. Mas em processos como o JBP, que tem ciclos definidos e prazos de negociação, esperar que a confiança apareça naturalmente é uma estratégia de risco. Confiança precisa ser construída intencionalmente: por consistência entre o que se diz e o que se faz, por coerência entre meta declarada e comportamento real, e por abertura para admitir quando o plano não está funcionando. O sinal de ausência: parceiros que validam tudo em reunião e questionam tudo fora dela. 5. Autonomia com prestação de contas Colaboração não é hierarquia distribuída. É clareza de papéis com liberdade de execução. Em uma cultura colaborativa, cada pessoa sabe o que pode decidir sozinha, o que precisa alinhar e o que pertence ao coletivo. Autonomia sem prestação de contas vira descoordenação. Prestação de contas sem autonomia vira microgestão. Os dois se equilibram quando os critérios de decisão são transparentes e as metas são compartilhadas. O sinal de ausência: times que precisam de aprovação para tudo ou times que decidem tudo sem consultar ninguém. Colaboração ENTRE empresas começa com Colaboração DENTRO delas Antes de qualquer conversa sobre JBP colaborativo entre indústria e varejo, existe uma pergunta anterior que precisa ser respondida internamente: Sua empresa colabora entre áreas? Se o time de Trade não fala com Shopper Marketing, se Supply Chain não está na sala quando a meta de sell-in é definida, se o Financeiro aprova verba com critérios que o KAM nunca viu, o JBP externo vai carregar todos esses ruídos para dentro da negociação com o varejo. O varejo percebe. E aprende a não confiar. A McKinsey identificou que equipes de alta performance, aquelas que colaboram de forma estruturada, são até 25% mais produtivas do que as suas contrapartes menos colaborativas. Essa lacuna não aparece nas metas do JBP. Aparece na execução, na velocidade de resposta e na capacidade de se adaptar quando o mercado muda. Como avaliar o Nível de Colaboração da sua organização hoje O framework abaixo é uma ferramenta de diagnóstico e não de ranking. Use para identificar onde estão os maiores gargalos antes de iniciar ou reformular um processo de JBP. Dimensão Sinal de Colaboração Real Sinal de Silo Informação Dados compartilhados proativamente entre áreas Cada área tem sua própria versão dos números Decisão Critérios visíveis, processo inclusivo Decisões chegam prontas, sem contexto Metas Times entendem como sua meta conecta à da empresa Cada área otimiza sua própria métrica Conflito Divergências são tratadas abertamente Problemas circulam nos bastidores Confiança Compromissos são cumpridos ou renegociados com antecedência Acordos são reinterpretados conforme conveniência O que muda quando a Cultura muda Uma organização que desenvolve cultura colaborativa real não melhora apenas o JBP. Ela melhora sua capacidade de inovar, de resolver problemas com mais velocidade e de reter pessoas porque ambientes colaborativos reduzem o isolamento e aumentam o senso de pertencimento e propósito. Um estudo da Deloitte constatou que 73% dos colaboradores em ambientes colaborativos relataram melhora no desempenho, e 60% afirmaram que a colaboração reduziu diretamente o risco de burnout. Esses não são números de RH. São números de resultado comercial porque time engajado executa melhor, atende melhor e sustenta
A Jornada integrada entre o E-commerce e a loja física
No cenário atual, o e-commerce não deve mais ser encarado como uma operação isolada, mas como uma extensão natural das operações tradicionais do varejo alimentar. A verdadeira maturidade digital ocorre quando o varejista se torna “agnóstico ao canal”, focando puramente no cliente, independentemente de onde a venda aconteça seja na loja física, via delivery ou no tiktok shop. Essa integração garante uma jornada fluida, onde a força da marca física impulsiona o digital e vice-versa, criando um círculo virtuoso em que a maior rotatividade de produtos no e-commerce garante itens ainda mais frescos nas gôndolas para o cliente presencial. Uma dica fundamental para acelerar essa conexão entre online e físico está na criação de calendários unificados, que reforcem categorias de forma integrada, onde a comunicação tipicamente digital possa estar presente na loja física seja indicando os itens mais vendidos no site ou os produtos mais procurados, ou mesmo aquela dupla que sempre está no carrinho. Pensar calendários explorando datas e ocasiões diferentes do calendário sazonal traz a versatilidade e dinamismo do mundo digital. Além da eficiência nos bastidores, o sucesso nas vendas depende diretamente da Melhoria na Navigabilidade e Experiência do Usuário (UX). Otimizar sites e aplicativos para garantir uma navegação intuitiva é essencial para construir autoridade online e converter visitas em vendas reais. Uma plataforma dinâmica e responsiva é o que o público moderno exige para evitar frustrações durante a escolha dos produtos. Testes A/B muitas vezes são eficientes para garantir boas páginas com botões, imagens e descrições que expressem uma boa experiência. Impossível ignorar a sinergia com dispositivos móveis. Um estudo recente revela que 75% dos brasileiros utilizam aplicativos de supermercado ao menos uma vez por mês para pesquisar ou adquirir produtos. Nesse contexto mobile, ter uma ferramenta de busca que funcione de forma ágil e responsiva é crucial; qualquer atrito ou lentidão nos resultados pode levar ao abandono imediato do carrinho. O consumidor busca conveniência, e a agilidade na palma da mão é o fator decisivo para consolidar a fidelidade no varejo alimentar digital. Toda engrenagem comercial precisa estar suportada pelos processos logísiticos, e muitas vezes o varejo se vê com baixa margem nas vendas online principalmente em função de logística e frente. Uma forma de melhorar os custos é aumentar a produtividade nessa jornada que pode ser obtiva na implementação dos Micro-fulfillment Centres (UFCs). Também chamados de centros de atendimento urbano, esses sistemas consistem em estruturas de automação instaladas nos fundos ou áreas de estoque de supermercados já existentes. O grande diferencial do UFC é o seu modelo híbrido: ele automatiza a separação de cerca de 20.000 SKUs de produtos secos, enquanto itens frescos e congelados continuam sendo separados manualmente das prateleiras para garantir a qualidade. Essa tecnologia permite que a taxa de separação (IPH) chegue a 200 itens por hora, otimizando drasticamente a operação logística sem a necessidade de grandes centros de distribuição distantes. A transformação digital não é mais uma tendência futura, mas uma realidade institucionalizada nos hábitos de consumo dos brasileiros. Aproveite essa sinergia para transformar sua infraestrutura física em um poderoso centro de distribuição de última milha e sua presença digital em um gerador de faturamento constante. O momento de acelerar suas vendas através da convergência total é agora; afinal, no varejo moderno, o canal mais importante é sempre aquele que o seu cliente escolher. Daniele Motta fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em processos de Trade Marketing, vendas JBP, Jornada de Shopper e Retail Media. É VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora dos livros A Jornada de Shopper e o best seller Vivi, Venci e Vendi III.
A jornada de compra no mercado pet: porque entender o tutor é a chave para crescer
O mercado pet brasileiro continua sendo um dos mais relevantes do mundo, com mais de 160 milhões de animais de estimação, e ocupa a terceira posição global em população pet, perdendo apenas para Estados Unidos e China (Euromonitor). Mais da metade dos lares brasileiros possui pelo menos um cão ou gato e o setor encerrou 2025 com faturamento em torno de R$ 77,9 bilhões, com projeção de superar R$ 80 bilhões em 2026 (Euromonitor). Mas existe um dado que chama ainda mais atenção: 77% dos tutores afirmam que a situação econômica não impacta o quanto gastam com seus pets (Euromonitor). Para muitos, o animal é considerado membro da família e essa mudança de comportamento transformou não apenas o tamanho do mercado, mas principalmente a forma como as decisões de compra acontecem. O vínculo afetivo virou o principal driver de compra, e nesse cenário, compreender a jornada de compra deixou de ser diferencial e passou a ser condição para crescer e ganhar a maior fatia de mercado. A jornada do tutor Uma jornada simplificada pode ser representada por cinco etapas: 1. Reconhecimento da necessidade. A jornada começa quando surge um gatilho, prevenção de pulgas e carrapatos, mudança de alimentação, um problema de saúde, ou simplesmente a busca por mais bem-estar para o animal. Neste momento, o tutor ainda não está pensando em marcas, está buscando soluções. 2. Busca por informação. É nessa fase que acontece grande parte da construção da decisão. O tutor pesquisa na internet, consulta o médico veterinário, busca avaliações em redes sociais, conversa com outros tutores e compara alternativas. Marcas que conseguem gerar conteúdo relevante e construir credibilidade aumentam significativamente suas chances de serem consideradas. 3. Avaliação das opções. Preço, recomendação profissional, benefícios percebidos, conveniência e confiança passam a influenciar a escolha. Diferentes canais competem pela mesma venda: pet shops, clínicas veterinárias, e-commerce, marketplaces e grandes varejistas. 4. Compra. A decisão é tomada no canal que oferece a melhor combinação entre confiança, conveniência e disponibilidade e a influência do balconista, no caso do pet shop físico, ainda pesa. Por isso a execução continua sendo fator crítico: não basta gerar demanda, é preciso garantir que o produto esteja disponível, bem posicionado e comunicado no momento em que o tutor decide comprar. 5. Experiência e recompra. A jornada não termina na compra. A experiência com o produto, o atendimento, a percepção de valor e os resultados obtidos influenciam diretamente a recompra e a recomendação para outros consumidores. É nesse momento que muitas marcas constroem sua vantagem competitiva de longo prazo. O papel do Trade Marketing na jornada Tradicionalmente associado à execução no ponto de venda, o Trade Marketing passou a desempenhar um papel cada vez mais estratégico. Entender a jornada permite identificar os momentos que realmente influenciam a decisão e direcionar investimentos de forma mais eficiente. Isso significa atuar além da gôndola, conectando canais, conteúdo, experiência, shopper e execução para construir uma jornada fluida e relevante para o consumidor, isso muda conforme a categoria. Em produtos de reposição frequente, o investimento pode pesar mais em garantir recompra sem fricção. Em produtos de primeira compra, pesa mais garantir presença de informação antes mesmo de o tutor chegar à loja. A oportunidade para as marcas As empresas que conseguem mapear a jornada de compra do tutor de forma estruturada entendem melhor seus consumidores, identificam oportunidades de crescimento e constroem estratégias mais eficazes. No mercado pet, onde a relação emocional entre tutores e animais é cada vez mais forte, entender essa jornada deixou de ser superficial, passou a ser condição para crescer de forma sustentável. Daniela Reis Sócia-Diretora da be2win · Especialista em Trade Marketing, Shopper Strategy e Go-to-Market Fontes: Euromonitor International, Abinpet, Instituto Pet Brasil, ABRAS — Overview do Mercado Pet 2025
Trade Marketing no varejo: muito para evoluir
Há trinta anos venho acompanhando a relação entre indústria e varejo de dentro dela, primeiro como executiva comercial, trade e marketing, depois do lado do varejo, e hoje como consultora. Nesse caminho todo, poucas áreas foram tão pouco compreendidas em sua essência quanto o Trade Marketing. E é exatamente isso que quero discutir aqui: não a evolução cosmética da função, mas o que ainda falta entender sobre seu verdadeiro potencial sob o foco no varejo. Da gôndola aos dados: uma evolução real, mas incompleta O Trade Marketing nasceu como ponte entre duas lógicas que nunca se falaram bem, a lógica de marca, centrada em construir preferência, e a lógica de loja, centrada em girar estoque. Por décadas, essa ponte se resumiu a negociar espaço físico: quem fica na altura dos olhos, quem ganha a ponta de gôndola, quem estampa o tabloide do mês. Essa fase se sofisticou. Hoje encontramos Trade Marketing operando com sortimento por cluster, CRM, midias sociais, e-commerce, dados de sell-out em tempo real. A caixa de ferramentas está mais cheia do que nunca. O problema é que a caixa de ferramentas cresceu mais rápido do que o entendimento do que ela serve para construir. O sintoma: Trade Marketing no varejo ainda como linha de receita Em boa parte das organizações com as quais converso, observo um padrão recorrente: o Trade Marketing foi absorvido pela lógica comercial e transformado, na prática, em mais uma fonte de monetização. Espaço vira verba. Verba vira meta. Meta vira justificativa para a existência da área. Isso não é necessariamente um erro de origem, pois monetizar o ponto de venda é, sim, parte legítima do papel do Trade no varejo. O problema aparece quando essa se torna a única lente pela qual a área é avaliada, dimensionada e cobrada. Os sinais desse desvio são bastante identificáveis: O resultado é uma área que existe organizacionalmente, mas que opera muito abaixo do seu potencial estratégico, porque foi desenhada para extrair valor de curto prazo, não para criar valor de médio e longo prazo. O que se perde quando o Trade vira só monetização Quando reduzimos o Trade Marketing no varejo a uma ferramenta de geração de receita, abrimos mão de três coisas que só essa função, bem estruturada, pode entregar: 1. Inteligência de shopper aplicada à execução. O Trade é a única área que está, ao mesmo tempo, perto do dado de comportamento do consumidor e perto da realidade operacional da loja. Sem essa ponte, a indústria continua planejando para um shopper genérico, e o varejo continua executando sem entender o porquê. 2. Coerência entre promessa de marca e experiência no PDV. Toda a sofisticação de marketing institucional, olhando para posicionamento, propósito, comunicação, perde força se a experiência na loja não confirma essa promessa. O Trade é o ponto onde a estratégia vira prateleira, vira sinalização, vira a interação real do shopper com o produto. E o guardião que aprova ativações coerentes com o posicionamento da marca. 3. Capacidade de antecipar, não só reagir. Trade Marketing maduro trabalha com cenários, sazonalidade estruturada, leitura de tendência de categoria. Trade Marketing reduzido a monetização trabalha apagando incêndio e cumprindo cota de verba negociada. Nenhuma dessas três entregas aparece em um relatório de receita de Trade Marketing no varejo. E é exatamente por isso que elas costumam ser as primeiras a desaparecer quando a área é medida apenas pelo que gera de caixa imediato. O caminho à frente: redesenhar o que medimos A boa notícia é que esse não é um problema de pessoas nem de boa vontade, é um problema de desenho organizacional e de indicadores. E desenho se corrige. Algumas mudanças práticas que a BE2WIN tem implementado e tem funcionado quando organizações decidem levar isso a sério: A partir da maturidade da empresa entender onde a área fica na organização: Trade Marketing reportando para comercial tende a herdar a lógica de curto prazo do comercial. Áreas que reportam para uma liderança compartilhada entre marketing e vendas, preservam melhor o equilíbrio entre execução tática e visão estratégica. Por vezes a organização já tem maturidade para uma área autónoma. Equilibrar o painel de indicadores. Junto com verba negociada, incluir indicadores ruptura, sell-out, conversão no PDV e indicadores de execução de sortimento. Se o que se mede é só receita, é só receita que se vai entregar. Formalizar o planejamento para a organização com foco em shopper. Sair da lógica de “pedido de verba” para um calendário de categoria, com objetivos compartilhados e não apenas vinculados ao mês comercial corrente. Investir em clareza conceitual antes de investir em ferramenta. Antes de comprar uma plataforma de Retail Media ou um sistema de CRM, vale perguntar: a organização sabe, com clareza, distinguir Trade Marketing de Marketing Digital e de Comunicação? Ferramenta sem clareza conceitual produz dado bonito e decisão ruim. Uma provocação final A pergunta que deixo para quem lidera Trade Marketing no varejo, não é “quanto a área está gerando de receita”, pois essa pergunta já está bem respondida na maioria das organizações. A pergunta que ainda está mal respondida é: se tirássemos o Trade Marketing da empresa amanhã, o que o shopper sentiria de diferente na loja? Se a resposta for “nada, porque ele só negociava espaço e verba”, a área cumpriu uma função comercial, mas não cumpriu seu potencial estratégico. Se a resposta envolver execução mais coerente, sortimento mais relevante, comunicação mais inteligente no PDV, aí sim estamos falando de Trade Marketing como ele pode e deve ser. O setor já provou que sabe monetizar o ponto de venda. O próximo capítulo é provar que sabe construir valor real ali também. Dani Motta é fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em JBP, Trade Marketing, Jornada de Shopper e Retail media. Palestrante, conselheira , VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora de livros como Jornada Omnishopper e o bestseller Vivi, Vendi e Venci III.
O lugar do “ENTRE”: Trade Marketing da indústria está no centro, ENTRE ÁREAS.
Existe uma narrativa consolidada sobre o Trade Marketing da indústria que eu preciso questionar. É a narrativa da área-sanduíche: pressionada pelo comercial que quer volume, pelo marketing que quer visibilidade de marca e pelo supply que quer previsibilidade e sem orçamento suficiente para atender a todos. Nessa narrativa, ouço um Trade que é vítima de um conflito que não criou e não consegue resolver. E preciso dizer que discordo com todas as letras. Não porque o conflito não exista, ele existe, é real e é estrutural. Mas porque o problema nunca foi o conflito em si. O problema é a ausência de um modelo que saiba dialogar entre as áreas. Quando o Trade Marketing opera com método, a tensão entre marketing, comercial e supply deixa de ser um obstáculo e passa a ser sua maior vantagem competitiva. É exatamente na interseção dessas lógicas distintas que mora a inteligência que nenhuma delas consegue gerar sozinha. O conflito é legítimo e não vai desaparecer Marketing pensa em construção de marca, share of mind, posicionamento de longo prazo. Comercial pensa em volume, margem, meta do mês. Supply pensa em giro de estoque, custo de armazenagem, previsibilidade de demanda. São três lógicas distintas, com horizontes de tempo diferentes e critérios de sucesso que frequentemente se contradizem. Um lançamento novo é o exemplo mais claro dessa tensão em ação. Marketing quer presença máxima nos melhores canais e ampla comunicação no PDV. Comercial quer que o novo SKU não canibalize o portfólio existente. Supply quer produzir em lotes que façam sentido industrial sem incorrer em excesso de estoque de um produto ainda sem histórico de venda. Nenhum desses três pontos de vista está errado. Todos são legítimos dentro de sua própria lógica. E é justamente por isso que simplesmente escolher um lado dizendo: “vou atender o comercial” ou “vou executar o que o marketing pediu”, nunca resolve. O erro não é o conflito. É a falta de estrutura para transformá-lo A maioria das organizações tenta resolver essa tensão com reuniões. Com alinhamentos. Com comitês de lançamento onde cada área defende sua posição e alguém, no final, bate o martelo por autoridade hierárquica. O resultado é uma decisão que satisfaz parcialmente a todos e gera comprometimento pleno em nenhum. O lançamento vai para o mercado sem canal prioritário definido, sem plano de execução calibrado por perfil de shopper, sem parâmetro de recompra baseado em dado real. E quando os resultados ficam abaixo do esperado, cada área tem uma explicação diferente e todas estão parcialmente certas. O que diferencia conflito de potência não é boa vontade. É modelo estrutural. Quando o Trade Marketing opera com uma metodologia clara de como traduzir a tensão entre essas três áreas em inteligência acionável, algo muda. As diferenças de objetivo deixam de gerar ruído e passam a gerar dado. E dado, com método, vira decisão melhor para todo o sistema. Como o Trade transforma a tensão em entrega para cada área Para o marketing: o shopper como árbitro do lançamento Marketing tem acesso à pesquisa de consumidor, ao posicionamento de marca, à intenção de compra declarada. O que frequentemente falta é a tradução disso para o comportamento real no ponto de venda, onde o shopper decide com o produto na mão, comparando preço, embalagem e disponibilidade em dois segundos. O Trade Marketing bem estruturado faz essa tradução. A partir do entendimento de perfil de shopper por canal, conhecendo quem compra onde, com qual frequência, em qual contexto de consumo, é possível definir em quais canais o lançamento tem mais chance de conversão, qual é a jornada de descoberta mais provável e quais elementos de comunicação no PDV realmente influenciam a decisão de compra daquele perfil específico. Isso não é execução de tabloide. É inteligência de shopper aplicada à estratégia de lançamento e contribuição estratégica ao marketing antes de o produto chegar à loja. Para o comercial: planos de canal que o cliente consegue executar O comercial precisa de consistência. Não de planos perfeitos no papel que chegam ao cliente varejista sem aderência à realidade operacional da loja. O Trade conhece o canal por dentro e sabe quais redes têm estrutura para executar materiais específicos, quais formatos de loja têm o perfil de shopper certo para determinado produto, quais gestores de categoria estão abertos a negociações baseadas em dado versus os que operam puramente por volume e preço. Com esse conhecimento, o Trade contribui estrategicamente com o comercial não apenas uma sugestão de mix por cliente, mas um plano de canal calibrado: onde priorizar, por que, com qual argumento, e o que esperar de resultado em cada ponto de venda. Para o supply: insights que antecipam demanda antes do histórico existir Supply depende de histórico para planejar. Mas todo lançamento começa sem histórico e é exatamente aí que os erros mais caros acontecem: excesso de estoque do produto errado, falta do produto certo, recompras mal dimensionadas nas primeiras semanas. O Trade, quando bem posicionado, carrega informação que o supply normalmente não acessa: velocidade de venda por canal nos primeiros dias, padrão de ruptura por região, feedback de execução de loja que indica se o produto está bem posicionado ou sendo bloqueado por algum fator operacional. Esses dados, organizados e entregues ao supply de forma estruturada, transformam a primeira fase de um lançamento em algo muito mais previsível. Não porque a incerteza desaparece, mas porque as decisões de recompra passam a ser alimentadas por sinal real, não só por projeção de planilha. E aqui outra contribuição estratégica. O Trade não está no meio. Está no centro. Há uma diferença fundamental entre estar no meio de um conflito e estar no centro de um sistema. Quem está no meio fica preso entre forças opostas, absorve a pressão de todos os lados e raramente consegue se mover. Quem está no centro tem acesso privilegiado às diferentes partes do sistema e, com o modelo certo, consegue conectá-las de forma que cada uma entregue mais do que entregaria sozinha. O Trade Marketing da indústria tem essa posição.