Seu plano de 2027 está pronto. A estratégia, não.
Outubro tem uma cena que se repete em quase toda empresa de consumo. Sala cheia, apresentação caprichada, calendário promocional colorido mês a mês, verba distribuída por cliente e canal, metas do time de campo fechadas. Alguém pergunta se há dúvidas, todos respondem que não e saem com a sensação de dever cumprido e com uma frase na cabeça, “agora temos estratégia para 2027”. Só que na maioria das vezes, não têm, o que têm é um plano. E a diferença entre as duas coisas custa caro justamente porque ninguém percebe na hora. O plano responde como, quando e quem. Quais ações, em que janelas, com que verba, sob responsabilidade de qual pessoa. É trabalho sério e sem ele nada acontece no ponto de venda. A estratégia responde outra coisa, onde vamos jogar e como pretendemos ganhar ali. Ela vem antes, e é desconfortável porque obriga a escolher. Crescer no atacarejo ou defender share no supermercado? Buscar giro ou proteger rentabilidade? Insistir em visibilidade num canal saturado ou abrir presença em regiões que estão crescendo? Imagine que a decisão seja ganhar relevância no atacarejo com embalagens econômicas e defender o supermercado com trade-up e ticket maior. A partir daí o plano se escreve quase sozinho, packs promocionais em três janelas do ano, cross category nos clientes-chave, promotor treinado para estimular a troca por um item de maior valor, KPI de giro num canal e de margem no outro. As mesmas ações, sem a frase inicial, seriam só uma lista de boas intenções. Quando a escolha não foi feita, o plano continua existindo, só que vira uma agenda, bem-organizada, bem executada, e apontada para nenhum lugar em particular. Dá para testar isso em poucos minutos, com o documento de 2027 na mão. A primeira coisa a procurar é qual canal será priorizado e, principalmente, qual será desacelerado, todo plano diz onde vai investir, poucos dizem de onde vão tirar. Depois, vale olhar o que saiu em relação a 2026. Se a lista de ações do ano que vem é a deste ano com datas novas e uns dez por cento a mais de verba, ninguém decidiu nada, só se atualizou o calendário. Por fim, o que a empresa está buscando, giro, margem ou penetração? “Os três” é a resposta mais comum e a menos útil, porque quem persegue tudo ao mesmo tempo acaba distribuindo a verba em divisões iguais, e parte igual não move ponteiro em canal nenhum. Se o plano não responde a essas perguntas, ele não está errado ele está incompleto na parte que decide o resultado. E não é por falta de competência que tanta empresa pula essa etapa, os times de Trade que eu conheço trabalham muito e sabem executar, o que normalmente leva a esse vício, a forma como o ciclo de planejamento é montado. É mais fácil levar para a diretoria um cronograma do que uma renúncia. Cronograma mostra movimento, enquanto dizer “vamos sair desse canal” pede explicação, e explicação gera atrito. Soma-se a isso o hábito de repetir o que foi feito no ano anterior parece menos arriscado do que mudar, mesmo quando o ano anterior não entregou. O “sempre foi assim” tem uma força que ideia nenhuma derruba sozinha. Tem ainda o ponto de partida. Muito planejamento começa pelo calendário, com Dia das Mães, verão, volta às aulas, Black Friday, as datas viram a espinha do plano e as ações são encaixadas nelas, enquanto o diagnóstico de shopper, de canal e de concorrência, quando aparece, entra como anexo e deveria ser o contrário. O calendário é consequência do que se decidiu, não a origem. Quem já empurrou um carro em ponto morto conhece a sensação. Dá para mover, exige força, suor, gente ajudando, ele anda alguns metros, e logo todo mundo está cansado, olhando para a distância que ainda falta. É assim que opera um time com plano e sem estratégia. A entrega existe, o esforço é real, os indicadores de execução aparecem verdes, mas quem anda pouco é o negócio. O pior efeito nem é o desperdício de verba, é o que acontece com o padrão de exigência. Aos poucos a empresa passa a tratar giro baixo como normal, perda de share como “momento de mercado”, meta não batida como culpa do cenário, o baixo desempenho deixa de incomodar e quando isso acontece, ninguém mais vai atrás da causa. A boa notícia de outubro é que o ano ainda não começou a rodar. Revisar agora custa algumas reuniões difíceis, mas revisar em junho custa um semestre. Não se trata de jogar fora o que foi feito, porque o plano, na maior parte, serve, o que falta é a camada de cima, as duas ou três escolhas que dão direção ao resto e que depois permitem cortar o que não conversa com elas. Essa é a parte mais difícil de fazer de dentro. Quem montou o plano está perto demais dele, e quem aprovou tem pouco incentivo para reabrir. Um olhar externo ajuda exatamente aí. não para refazer o trabalho do time, mas para fazer as perguntas que a rotina não deixa fazer e sustentar a conversa sobre o que precisa sair. Se o seu plano de 2027 já está fechado e alguma dessas perguntas ficou sem resposta, vale conversar antes de janeiro. A BE2WIN faz esse diagnóstico junto com o time, com método e com a experiência de quem já viveu esse ciclo dos dois lados da mesa. Porque o ano raramente se perde em setembro, ele começa a se perder agora, na reunião em que todo mundo concordou rápido demais. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
Mais verba, mais ação, mais pressão e o mesmo resultado.
A reunião de resultado foi ruim, sell-out não reagiu, o giro ficou abaixo do esperado, o cliente está cobrando, a sala fica em silêncio por alguns segundos e então alguém propõe o que sempre se propõe, “vamos reforçar, mais verba no cliente, mais uma ativação, mais um ponto extra, mais um indicador para acompanhar de perto, mais cobrança no time de campo”, todos concordam. É uma resposta que parece responsável e quase nunca alguém faz a pergunta certa, “e se o problema não for esse?” Existe um tipo de fracasso que as empresas sabem tratar, a venda despenca, um cliente grande sai, a ruptura explode, acende o alarme, forma-se um comitê, muda-se alguma coisa, mas perigoso é outro, a operação funciona, o time entrega, os indicadores oscilam, mas no fim “estão ok”. Ninguém entra em pânico, ninguém é cobrado de verdade e por isso mesmo ninguém muda nada. Chamo isso de fracasso eficiente. A empresa não está ruim o suficiente para parar, nem viva o suficiente para se reinventar. Pode passar anos assim, executando muito bem uma lógica que deixou de dar retorno faz tempo, mas como não há dor aguda, não há gatilho de correção, há apenas ajuste de intensidade. E a intensidade seduz por uma razão que raramente é dita em voz alta, ela não obriga ninguém a admitir erro. Pedir mais verba para a mesma ação é dizer que a ação estava certa e só faltou força, trocar a ação é dizer que a escolha estava errada. A primeira conversa é confortável, a segunda expõe quem decidiu, mas as duas são apenas favoráveis para quem pede e não para o negócio. Tem também a renúncia. Fazer diferente quase sempre significa parar de fazer alguma coisa, seja sair de um canal, encerrar uma campanha tradicional ou desapontar um cliente que se acostumou com aquele investimento. Isso dói mais do que trabalhar dobrado. Mas essa a suposta eficiência, as custas do trabalhar dobrado, ajuda a esconder o problema, porque enquanto o time está otimizando, melhorando processo, ganhando produtividade, existe uma sensação legítima de progresso, mas otimizar o que não deveria existir continua sendo desperdício, apenas mais bem organizado. Os sinais de que a operação entrou nesse ciclo aparecem cedo, antes de o número confirmar. O retorno de cada real adicional vai caindo, e a mesma ação que trazia resposta há três anos hoje precisa de muito mais investimento para entregar menos. O cardápio não muda, mesmo canal, mesmo discurso para o mesmo shopper, mesma ocasião de consumo, mesma mecânica. O que varia de um ciclo para o outro é o tamanho, nunca a natureza. As reuniões passam a discutir volume de atividade, quantas lojas, quantas ativações, quanto material, e pouca gente pergunta o que cada uma dessas coisas provocou. Enquanto isso, o campo já sabe, o promotor e o vendedor percebem a saturação antes de qualquer relatório, veem que o shopper passa pela ação sem parar. Só que essa leitura não sobe, ou sobe e não entra em decisão nenhuma e há o sinal mais revelador de todos, quando o resultado aperta, a lista de soluções é sempre a mesma. O Trade que ainda está amadurecendo pergunta “como eu faço isso melhor?”. É uma boa pergunta, e por muito tempo foi suficiente, mas o Trade maduro pergunta “por que ainda estamos fazendo isso?” Essa pergunta assusta porque não pede melhoria, pede coragem, é a área de Trade quem tem mais condição de fazê-la. Nenhuma outra está tão perto do que o shopper realmente faz, e não do que o plano gostaria que ele fizesse. O Trade vê a fricção antes do indicador e pode ser o espelho da empresa para não ser apenas o braço que executa o esforço. Vale dizer que essa pergunta não leva sempre a uum ponto final, às vezes a resposta é “porque funciona, e aqui está a evidência”, o problema é quando ninguém consegue responder, e a ação continua de pé por inércia. Por isso, antes de aprovar o próximo reforço de verba, vale separar duas hipóteses. Ou a ação está certa e está subdimensionada, ou a ação está errada e aumentar só vai encarecer o erro. São diagnósticos diferentes, com decisões opostas, e na reunião de resultado os dois têm a mesma cara. Separar um do outro exige olhar para onde o investimento está indo, o que ele vem retornando ao longo do tempo e o que o campo está vendo, é um trabalho que dificilmente se faz de dentro, no meio da pressão do mês, por quem escolheu as ações que estão sendo questionadas. Esse tipo de diagnóstico que a BE2WIN faz com as empresas, entender, junto com o time, se o caso é de dose ou de remédio, e o que pode sair para abrir espaço ao que precisa entrar. Se a sua lista de soluções anda parecida demais com a do ano passado, talvez valha uma conversa antes do próximo “vamos reforçar”. Porque insistir com mais força também é uma decisão. Só que quase ninguém a toma de propósito. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
O Trade não tem problema de dados, tem problema formular as perguntas corretas.
Nunca o Trade Marketing teve acesso a tanta informação. Sell-out em tempo real, dashboards de execução, relatórios de ruptura, conformidade de planograma, share de gôndola e uma gama de ferramentas analíticas. Mesmo assim, a qualidade das decisões não evoluiu na mesma proporção. O dado que não responde nada Depois de três décadas entre campo, operação e estratégia, gerindo equipes de centenas de pessoas, alocando dezenas de milhões em budget e acompanhando de perto o dia a dia do varejo, percebi que o problema do Trade raramente é falta de informação, normalmente problema é o tipo de pergunta que a informação precisa responder. A maioria dos sistemas de mensuração foi construída para responder a uma única classe de pergunta, o que aconteceu? Venda cresceu, ruptura caiu, execução em conformidade, ganhou share. São respostas corretas para perguntas erradas. Porque nenhuma delas responde o que realmente importa para uma decisão de qualidade, por que aconteceu e o quanto a nossa intervenção teve a ver com isso? Quando essa pergunta não existe, o sistema inteiro opera em modo de acompanhamento. E acompanhamento não é gestão é observação é reativo. A diferença pode parecer semântica, mas ela define se a área vai passar o próximo ciclo explicando o passado ou influenciando o futuro. A confusão que custa caro Há uma distinção que o Trade ainda não internalizou completamente e ela é cara, resultado não é a mesma coisa que impacto. Resultado é o número que apareceu, impacto é o efeito que a ação gerou sobre esse número. A venda cresceu 12% no período, ótimo, mas quanto desse crescimento veio da ação? Quanto veio da sazonalidade? Quanto aconteceria de qualquer jeito, com ou sem a ação? Sem incrementalidade, sem grupo de controle, sem atribuição mínima a resposta honesta é, não sabemos. E quando não sabemos, tendemos a repetir o que “pareceu funcionar” e cortar o que “pareceu não funcionar”. O problema é que esse ciclo não constrói aprendizado constrói convicção sem evidência. A operação fica mais veloz e mais segura de si, mas não necessariamente mais inteligente. É possível executar muito bem por anos seguidos sem descobrir o que de fato gerou resultado e sem perceber que está otimizando algo que parou de crescer há tempo. O retrovisor como hábito de gestão O mais crítico não é o erro em si é que ele deixou de ser exceção e virou rotina aceita. Muitas operações de Trade se reúnem toda semana para discutir o número de ontem como se dali fosse sair a resposta de amanhã. Não sai e na melhor hipótese, sai uma racionalização do que já passou. Isso tem um efeito comportamental silencioso, a equipe aprende rapidamente que é mais seguro mostrar esforço do que sustentar uma hipótese que pode ser refutada. A liderança passa a cobrar presença, rotina e entrega operacional, mas raramente cobra atribuição, teste ou capacidade de antecipação. E o B.I., em vez de desafiar a leitura, entra para validá-la. O resultado é uma área que produz muito dado e entrega pouca clareza, trabalha muito e decide pouco e sabe o que aconteceu, mas não sabe o que fazer diferente, porque nunca se perguntou o porquê com a profundidade necessária. A virada não está em medir mais Está em medir com uma pergunta diferente na origem. Se a métrica não muda a decisão que será tomada, ela é acompanhamento não gestão. Essa mudança parece simples, mas reorganiza tudo, o que se mede, como se mede, quem participa da leitura e o que se espera como entrega da área. Na prática, isso significa deslocar o foco de “quanto aconteceu” para “o que causou” e “quanto foi incremental”. Significa construir com hipótese embutida definindo antes o que o dado precisará mostrar para que a decisão mude, criar espaço real, nas reuniões e nos processos, para que a leitura desafie a operação em vez de apenas validá-la. Isso exige que o Trade saia do campo da descrição e entre no campo da atribuição. Atribuição exige contraste, grupos de controle, comparação entre clusters, execuções planejadas com intenção analítica. Sem isso, a área pode gerar volume de informação e seguir com pouca capacidade de transformar dado em decisão superior. O que muda quando a pergunta muda Quando uma organização começa a construir planos com a lógica de atribuição desde o início, definindo o que precisa provar antes de executar, não depois, o Trade recupera algo que vai muito além de métricas, recupera protagonismo. Deixa de ser convocado para justificar o que aconteceu e passa a ser ouvido sobre o que deveria acontecer, deixa de defender verba com base no histórico e começa a orientar investimento com base em evidência. Essa mudança de posição não é só estratégica, ela muda a forma como o Trade é percebido dentro da organização e a qualidade da conversa que consegue ter com o comercial, com o marketing e com o varejo. Nenhuma ferramenta resolve isso sozinha, inteligência artificial não corrige um modelo ruim, ela escala o modelo que já existe. Se a lógica continuar descritiva, teremos relatórios mais rápidos e dashboards mais bonitos para explicar o passado. A virada acontece quando existe clareza de pergunta antes de abertura de qualquer planilha. Resolve quem decide perguntar diferente antes de abrir o dashboard. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
O JBP começa com uma pergunta que quase ninguém faz.
Todo ciclo de JBP começa mais ou menos da mesma forma. A indústria monta um deck, define as metas que quer alcançar, os volumes que precisa vender, os investimentos que está disposta a colocar na mesa. O varejo ouve, negocia condições, faz contraproposta, chegam ao consenso, pronto, plano aprovado. Seis meses depois, ninguém sabe exatamente qual foi a causalidade do resultado. Isso não é falta de boa vontade e muitas vezes nem falta de método, é falta de uma pergunta que deveria vir antes de qualquer coisa, mas quase ninguém faz. A pergunta que falta Antes de definir o que vai pedir, antes de construir a meta, antes de preparar o argumento de negociação, existe uma pergunta prévia que determina a qualidade de tudo que vem depois: Para que esse plano existe? Não o que ele precisa entregar em volume nem o que ele precisa gerar em receita, mas qual é a razão real de ele acontecer, o que muda no negócio do varejista, no comportamento do shopper e na dinâmica da categoria se esse plano for bem executado? Quando essa pergunta não existe, o JBP começa como acordo comercial e termina como acordo comercial. Metas foram cumpridas ou não, verba foi investida ou não, o relacionamento segue ou não. Mas ninguém sai sabendo mais do que entrou sobre o que de fato funciona. E no próximo ciclo, o mesmo processo se repete com metas um pouco maiores e a mesma ausência de aprendizado acumulado. O plano que não aprende Trabalhei com JBP em operações de diferentes tamanhos, de redes regionais a grandes varejistas nacionais, em empresas como, Santher, Quatá e Bombril. E existe um padrão que se repete independentemente do porte, a indústria entra no JBP sabendo o que quer conseguir, mas raramente sabendo o que quer aprender. Essa distinção é fundamental e ela não é sutil. Um plano construído em torno do que se quer conseguir é um plano de negociação. Útil, necessário, parte essencial do processo, mas limitado em natureza. Um plano construído também em torno do que se quer aprender é um plano de desenvolvimento de negócio. A diferença não está no tamanho da ambição, está na no que realmente aprendemos depois que o ciclo termina. O primeiro produz acordos que se renovam, o segundo produz parcerias que evoluem. E a distinção entre eles começa muito antes da primeira reunião, começa na clareza sobre para que o plano existe, além de cumprir tabela. O que significa planejar com hipótese Planejar com hipótese não é complicar o processo é explicitar o raciocínio que já existe, mas que normalmente fica implícito, e por isso nunca é verificado. Quando a indústria propõe um ponto extra em uma determinada rede, há uma hipótese ali, que aquele espaço adicional vai influenciar a decisão de compra do shopper naquele canal, de uma forma que justifica o investimento. Quando propõe uma ação de degustação, há outra hipótese, que a experimentação vai converter, que o perfil de shopper daquela loja está alinhado com o produto, que o momento da categoria favorece a introdução. Se essas hipóteses nunca são declaradas, nunca podem ser testadas e se não podem ser testadas, o aprendizado não acontece, independentemente do resultado. A venda pode ter crescido por sazonalidade, por ação do concorrente que saiu do mercado, por uma mudança no sortimento que ninguém planejou. Sem hipótese prévia, não há como separar o que a ação causou do que simplesmente aconteceu junto com ela. O varejo que recebe esse nível de profundidade da indústria responde diferente, não porque ficou impressionado com a apresentação, mas porque percebeu que há alguém do outro lado que entende o negócio dele com a mesma seriedade com que entende o próprio. Isso muda o tom da conversa, a qualidade dos dados que são compartilhados e o grau de compromisso com a execução do que foi combinado. O que muda quando a pergunta existe Quando o JBP começa com clareza sobre a razão de existir, não só o que precisa entregar em número, algumas coisas mudam de forma concreta e observável. Os indicadores de acompanhamento deixam de ser exclusivamente volume e passam a incluir sinais de comportamento, o que mudou na categoria, o que o shopper fez diferente, onde o plano gerou efeito real e onde gerou apenas atividade documentada. A revisão de meio de ciclo deixa de ser uma reunião para reportar o que aconteceu e passa a ser um espaço para ajustar a hipótese com base no que o dado está mostrando, antes que o desvio vire problema. O próximo JBP começa com mais inteligência acumulada, não só com a meta do ano anterior como referência, mas com entendimento real sobre o que funcionou, por que funcionou e o que não vale repetir. Isso encurta o tempo de negociação, aprofunda a conversa de categoria e cria algo que nenhuma planilha consegue comprar, confiança construída sobre evidência, não sobre promessa. A questão que fica Se você está prestes a entrar em um novo ciclo de JBP, existe uma pergunta que vale fazer antes de abrir o deck, “Para que esse plano existe, além da meta?” Se a resposta for “não sei” ou “não pensamos nisso”, o plano ainda está incompleto, não em volume, não em verba, mas na clareza sobre a razão de existir que deveria guiar cada decisão ao longo do ano. JBP que não aprende pode até acertar a meta, mas vai repetir o mesmo processo no ano seguinte sem saber exatamente por que acertou e sem saber o que fazer quando errar. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.