Mais verba, mais ação, mais pressão e o mesmo resultado.
A reunião de resultado foi ruim, sell-out não reagiu, o giro ficou abaixo do esperado, o cliente está cobrando, a sala fica em silêncio por alguns segundos e então alguém propõe o que sempre se propõe, “vamos reforçar, mais verba no cliente, mais uma ativação, mais um ponto extra, mais um indicador para acompanhar de perto, mais cobrança no time de campo”, todos concordam. É uma resposta que parece responsável e quase nunca alguém faz a pergunta certa, “e se o problema não for esse?” Existe um tipo de fracasso que as empresas sabem tratar, a venda despenca, um cliente grande sai, a ruptura explode, acende o alarme, forma-se um comitê, muda-se alguma coisa, mas perigoso é outro, a operação funciona, o time entrega, os indicadores oscilam, mas no fim “estão ok”. Ninguém entra em pânico, ninguém é cobrado de verdade e por isso mesmo ninguém muda nada. Chamo isso de fracasso eficiente. A empresa não está ruim o suficiente para parar, nem viva o suficiente para se reinventar. Pode passar anos assim, executando muito bem uma lógica que deixou de dar retorno faz tempo, mas como não há dor aguda, não há gatilho de correção, há apenas ajuste de intensidade. E a intensidade seduz por uma razão que raramente é dita em voz alta, ela não obriga ninguém a admitir erro. Pedir mais verba para a mesma ação é dizer que a ação estava certa e só faltou força, trocar a ação é dizer que a escolha estava errada. A primeira conversa é confortável, a segunda expõe quem decidiu, mas as duas são apenas favoráveis para quem pede e não para o negócio. Tem também a renúncia. Fazer diferente quase sempre significa parar de fazer alguma coisa, seja sair de um canal, encerrar uma campanha tradicional ou desapontar um cliente que se acostumou com aquele investimento. Isso dói mais do que trabalhar dobrado. Mas essa a suposta eficiência, as custas do trabalhar dobrado, ajuda a esconder o problema, porque enquanto o time está otimizando, melhorando processo, ganhando produtividade, existe uma sensação legítima de progresso, mas otimizar o que não deveria existir continua sendo desperdício, apenas mais bem organizado. Os sinais de que a operação entrou nesse ciclo aparecem cedo, antes de o número confirmar. O retorno de cada real adicional vai caindo, e a mesma ação que trazia resposta há três anos hoje precisa de muito mais investimento para entregar menos. O cardápio não muda, mesmo canal, mesmo discurso para o mesmo shopper, mesma ocasião de consumo, mesma mecânica. O que varia de um ciclo para o outro é o tamanho, nunca a natureza. As reuniões passam a discutir volume de atividade, quantas lojas, quantas ativações, quanto material, e pouca gente pergunta o que cada uma dessas coisas provocou. Enquanto isso, o campo já sabe, o promotor e o vendedor percebem a saturação antes de qualquer relatório, veem que o shopper passa pela ação sem parar. Só que essa leitura não sobe, ou sobe e não entra em decisão nenhuma e há o sinal mais revelador de todos, quando o resultado aperta, a lista de soluções é sempre a mesma. O Trade que ainda está amadurecendo pergunta “como eu faço isso melhor?”. É uma boa pergunta, e por muito tempo foi suficiente, mas o Trade maduro pergunta “por que ainda estamos fazendo isso?” Essa pergunta assusta porque não pede melhoria, pede coragem, é a área de Trade quem tem mais condição de fazê-la. Nenhuma outra está tão perto do que o shopper realmente faz, e não do que o plano gostaria que ele fizesse. O Trade vê a fricção antes do indicador e pode ser o espelho da empresa para não ser apenas o braço que executa o esforço. Vale dizer que essa pergunta não leva sempre a uum ponto final, às vezes a resposta é “porque funciona, e aqui está a evidência”, o problema é quando ninguém consegue responder, e a ação continua de pé por inércia. Por isso, antes de aprovar o próximo reforço de verba, vale separar duas hipóteses. Ou a ação está certa e está subdimensionada, ou a ação está errada e aumentar só vai encarecer o erro. São diagnósticos diferentes, com decisões opostas, e na reunião de resultado os dois têm a mesma cara. Separar um do outro exige olhar para onde o investimento está indo, o que ele vem retornando ao longo do tempo e o que o campo está vendo, é um trabalho que dificilmente se faz de dentro, no meio da pressão do mês, por quem escolheu as ações que estão sendo questionadas. Esse tipo de diagnóstico que a BE2WIN faz com as empresas, entender, junto com o time, se o caso é de dose ou de remédio, e o que pode sair para abrir espaço ao que precisa entrar. Se a sua lista de soluções anda parecida demais com a do ano passado, talvez valha uma conversa antes do próximo “vamos reforçar”. Porque insistir com mais força também é uma decisão. Só que quase ninguém a toma de propósito. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
O JBP começa com uma pergunta que quase ninguém faz.
Todo ciclo de JBP começa mais ou menos da mesma forma. A indústria monta um deck, define as metas que quer alcançar, os volumes que precisa vender, os investimentos que está disposta a colocar na mesa. O varejo ouve, negocia condições, faz contraproposta, chegam ao consenso, pronto, plano aprovado. Seis meses depois, ninguém sabe exatamente qual foi a causalidade do resultado. Isso não é falta de boa vontade e muitas vezes nem falta de método, é falta de uma pergunta que deveria vir antes de qualquer coisa, mas quase ninguém faz. A pergunta que falta Antes de definir o que vai pedir, antes de construir a meta, antes de preparar o argumento de negociação, existe uma pergunta prévia que determina a qualidade de tudo que vem depois: Para que esse plano existe? Não o que ele precisa entregar em volume nem o que ele precisa gerar em receita, mas qual é a razão real de ele acontecer, o que muda no negócio do varejista, no comportamento do shopper e na dinâmica da categoria se esse plano for bem executado? Quando essa pergunta não existe, o JBP começa como acordo comercial e termina como acordo comercial. Metas foram cumpridas ou não, verba foi investida ou não, o relacionamento segue ou não. Mas ninguém sai sabendo mais do que entrou sobre o que de fato funciona. E no próximo ciclo, o mesmo processo se repete com metas um pouco maiores e a mesma ausência de aprendizado acumulado. O plano que não aprende Trabalhei com JBP em operações de diferentes tamanhos, de redes regionais a grandes varejistas nacionais, em empresas como, Santher, Quatá e Bombril. E existe um padrão que se repete independentemente do porte, a indústria entra no JBP sabendo o que quer conseguir, mas raramente sabendo o que quer aprender. Essa distinção é fundamental e ela não é sutil. Um plano construído em torno do que se quer conseguir é um plano de negociação. Útil, necessário, parte essencial do processo, mas limitado em natureza. Um plano construído também em torno do que se quer aprender é um plano de desenvolvimento de negócio. A diferença não está no tamanho da ambição, está na no que realmente aprendemos depois que o ciclo termina. O primeiro produz acordos que se renovam, o segundo produz parcerias que evoluem. E a distinção entre eles começa muito antes da primeira reunião, começa na clareza sobre para que o plano existe, além de cumprir tabela. O que significa planejar com hipótese Planejar com hipótese não é complicar o processo é explicitar o raciocínio que já existe, mas que normalmente fica implícito, e por isso nunca é verificado. Quando a indústria propõe um ponto extra em uma determinada rede, há uma hipótese ali, que aquele espaço adicional vai influenciar a decisão de compra do shopper naquele canal, de uma forma que justifica o investimento. Quando propõe uma ação de degustação, há outra hipótese, que a experimentação vai converter, que o perfil de shopper daquela loja está alinhado com o produto, que o momento da categoria favorece a introdução. Se essas hipóteses nunca são declaradas, nunca podem ser testadas e se não podem ser testadas, o aprendizado não acontece, independentemente do resultado. A venda pode ter crescido por sazonalidade, por ação do concorrente que saiu do mercado, por uma mudança no sortimento que ninguém planejou. Sem hipótese prévia, não há como separar o que a ação causou do que simplesmente aconteceu junto com ela. O varejo que recebe esse nível de profundidade da indústria responde diferente, não porque ficou impressionado com a apresentação, mas porque percebeu que há alguém do outro lado que entende o negócio dele com a mesma seriedade com que entende o próprio. Isso muda o tom da conversa, a qualidade dos dados que são compartilhados e o grau de compromisso com a execução do que foi combinado. O que muda quando a pergunta existe Quando o JBP começa com clareza sobre a razão de existir, não só o que precisa entregar em número, algumas coisas mudam de forma concreta e observável. Os indicadores de acompanhamento deixam de ser exclusivamente volume e passam a incluir sinais de comportamento, o que mudou na categoria, o que o shopper fez diferente, onde o plano gerou efeito real e onde gerou apenas atividade documentada. A revisão de meio de ciclo deixa de ser uma reunião para reportar o que aconteceu e passa a ser um espaço para ajustar a hipótese com base no que o dado está mostrando, antes que o desvio vire problema. O próximo JBP começa com mais inteligência acumulada, não só com a meta do ano anterior como referência, mas com entendimento real sobre o que funcionou, por que funcionou e o que não vale repetir. Isso encurta o tempo de negociação, aprofunda a conversa de categoria e cria algo que nenhuma planilha consegue comprar, confiança construída sobre evidência, não sobre promessa. A questão que fica Se você está prestes a entrar em um novo ciclo de JBP, existe uma pergunta que vale fazer antes de abrir o deck, “Para que esse plano existe, além da meta?” Se a resposta for “não sei” ou “não pensamos nisso”, o plano ainda está incompleto, não em volume, não em verba, mas na clareza sobre a razão de existir que deveria guiar cada decisão ao longo do ano. JBP que não aprende pode até acertar a meta, mas vai repetir o mesmo processo no ano seguinte sem saber exatamente por que acertou e sem saber o que fazer quando errar. Carlos Eduardo Grabois é Consultor Associado da BE2WIN. Com 30 anos de carreira em Trade Marketing e Go-To-Market, atuou em empresas como Quatá, Bombril, Santher e BRF, liderando operações nacionais complexas. Professor de Geo-Trade Marketing na ESPM e Liderança e Negociação na Live University, palestrante e mentor.
JBP: Por que a maioria falha e como a BE2WIN faz diferente
O JBP que o mercado conhece não funciona como deveria Joint Business Planning. Todo mundo sabe o nome. Poucos executam bem. Na maioria das empresas, o JBP virou um ritual anual: a indústria prepara um deck com volume, investimento e metas. O varejo ouve, negocia condições e assina. Seis meses depois, ninguém mais lembra o que foi acordado. Isso não é JBP. É negociação com nome sofisticado. O problema não é falta de vontade. É falta de estrutura, ferramenta e método compartilhado entre os dois lados da mesa. Por que o JBP tradicional trava Existem três gargalos recorrentes que a BE2WIN identifica em praticamente todos os processos de JBP que avalia: 1. Assimetria de dados Indústria e varejo chegam à mesa com bases de dados diferentes, indicadores diferentes e visões diferentes do mesmo negócio. Sem uma linguagem comum, a conversa vira disputa de narrativa, não construção de estratégia. 2. Planejamento sem dono O JBP é aprovado, mas não tem responsável claro por execução e monitoramento. O que era plano conjunto vira promessa esquecida depois do kick-off. 3. Foco em volume, não em valor A maioria dos JBPs é construída em torno de metas de sell-in. Categoria, shopper, margem e execução no PDV ficam em segundo plano ou fora do plano completamente. O resultado é previsível: metas não atingidas, relacionamento desgastado e um ciclo que se repete no ano seguinte sem evolução real. O que muda na prática Empresas que passam por um JBP estruturado com a BE2WIN saem com três entregas concretas: Um plano de negócio real : não um deck de apresentação, mas um documento operacional com metas, iniciativas, responsáveis e prazo. Uma linguagem comum : indústria e varejo alinhados sobre os mesmos dados, os mesmos indicadores e as mesmas prioridades de categoria. Uma rotina de execução : processo de acompanhamento que mantém o plano vivo e permite correção de rota antes que os desvios virem problema. Para quem esse trabalho faz diferença O JBP da BE2WIN é desenhado para dois públicos específicos: Para a indústria: KAMs, heads de trade e diretores comerciais que precisam elevar a qualidade do relacionamento com o varejo — e transformar negociação de preço e volume em parceria estratégica de categoria. Para o varejo: times de categoria e comercial que querem extrair mais valor das parcerias com fornecedores — indo além de verbas e ativações para construir planos que movem categoria de verdade. JBP não é sobre sentar à mesa. É sobre o que você faz depois. O valor de um Joint Business Planning está na execução, não na apresentação. Qualquer empresa pode fazer uma reunião anual com slides bonitos. Poucas conseguem transformar isso em resultado mensurável ao longo do ano. Esse é o trabalho da BE2WIN. Dani Motta é fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em JBP, Trade Marketing, Jornada de Shopper e Retail media. Palestrante, conselheira, VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora de livros como Jornada Omnishopper e o bestseller Vivi, Vendi e Venci III.
O “J” do JBP que ninguém leva a sério
Joint Business Planning. Três palavras. E a primeira já entrega tudo, se alguém estiver prestando atenção. Joint significa conjunto, unido, compartilhado. Não coordenado. Não alinhado. Junto. Mas se você observar como a maioria das empresas pratica o JBP, vai perceber que o “J” desapareceu silenciosamente do processo. O que sobrou é um calendário de reuniões, uma planilha de metas e dois times sentados em lados opostos da mesa fingindo que têm os mesmos objetivos. Isso não é Joint Business Planning. É negociação comercial com outro nome. Cooperar não é colaborar. E essa diferença é essencial. O vocabulário corporativo trata as duas palavras como sinônimos. Não são. Cooperar é dividir o trabalho para alcançar um objetivo. Cada um faz a sua parte, entrega o que foi combinado e o processo funciona. É transacional por natureza: você cumpre, eu cumpro, o projeto avança. Colaborar é construir juntos algo que nenhuma das partes conseguiria construir sozinha. Implica compartilhar informação real, expor vulnerabilidades, aceitar que o outro lado tem conhecimento que você não tem e que precisa dele para chegar a um resultado melhor. A diferença prática: na cooperação, você protege o que é seu. Na colaboração, você abre o que é seu para que o resultado conjunto seja superior ao que cada um conseguiria protegendo. A maioria dos JBPs que existem hoje são exercícios de cooperação disfarçados de colaboração. Indústria e varejo trocam informações suficientes para que o processo aconteça, mas não informações suficientes para que o resultado seja transformador. “A confiança é a graxa da colaboração. Sem ela, todo processo vira atrito.” Rachel Botsman, pesquisadora de confiança e colaboração, Oxford. O problema começa dentro de casa Antes de falar em colaboração entre empresas, existe uma questão anterior que poucas organizações resolvem: a colaboração interna. Em indústrias de FMCG, o JBP normalmente é liderado pela área comercial sob o ponto de vista funcional e liderado pelo Trade como processo. E a execução depende de Supply Chain, Marketing, Financeiro e às vezes P&D. O que acontece na prática? Cada área carrega sua própria agenda, seus próprios KPIs e seus próprios prazos. O comercial fecha um compromisso com o varejista que Supply Chain não consegue entregar. Marketing lança uma ação promocional que Trade não sabia que estava no plano. Financeiro aprova uma verba que não estava no budget do JBP. Isso não é falha de comunicação. É falha de colaboração estrutural. O JBP externo, entre indústria e varejo, só funciona quando existe um JBP interno funcionando primeiro. Isso significa: Sem isso, a empresa leva para a mesa de JBP uma promessa que não consegue cumprir. E promessa não cumprida destrói confiança, que é exatamente o ativo que o JBP precisa construir. O resultado de um JBP transacional é um acordo. O resultado de um JBP colaborativo é uma parceria de longo do tempo. O que muda quando o “J” volta para o JBP Quando colaboração é tratada como método e não como intenção declarada em slide de abertura, três coisas mudam de forma mensurável: Qualidade do plano. Quando as duas partes compartilham dados reais, o diagnóstico é mais preciso. Plano construído sobre diagnóstico preciso tem mais chance de ser executável e de ser executado. Velocidade de decisão. Confiança reduz atrito. Times que já construíram colaboração real tomam decisões mais rápidas porque não precisam negociar a interpretação dos dados a cada reunião. Resiliência do relacionamento. Todo JBP vai enfrentar desvio de rota, ruptura de estoque, ação do concorrente e mudança de mercado. Parcerias colaborativas têm mais capacidade de absorver esses choques sem que o relacionamento comercial quebre junto. A pergunta que fica Se você é da indústria: quando foi a última vez que você levou para a mesa de JBP uma informação que colocava em risco a sua posição, mas que era verdadeira e ajudaria o varejista a tomar uma decisão melhor? Se você é do varejo: quando foi a última vez que você compartilhou dados de sell-out e comportamento de shopper antes de negociar meta de sell-in? Se a resposta para as duas perguntas for “nunca” ou “raramente”, então o que você está praticando pode ter o nome de JBP, mas ainda não tem o “J”. A BE2WIN foi criada para transformar JBP em colaboração real, com método, dados e governança. Se você quer entender como isso funciona na prática, começa por aqui. Dani Motta é fundadora da BE2WIN, consultoria especializada em JBP, Trade Marketing, Jornada de Shopper e Retail media. Palestrante, conselheira, VP de Trade e Shopper Marketing na SHOP! Brasil, professora de pós-graduação na ESPM e autora de livros como Jornada Omnishopper e o bestseller Vivi, Vendi e Venci III.